Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбивати прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.
Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність.
Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії та структури довів ще на початку 60-х років А. Чандлер у роботі «Стратегія та структура» [32].
Подальша практика функціонування підприємств та організацій розвинених країн довела правильність висновків про поступовий перехід від традиційних функціональних і лінійно-функціональних структур управління до ОСУ з більш або менш автономними під- розділами різних типів. Ці тенденції підтверджують думку про існування загальних проблем великих і середніх підприємств — втрату гнучкості та уповільнення реакції на зміни в середовищі. Створення автономних підрозділів — це спроба поєднати в одній ОСУ керованість, яку забезпечують централізовані органи управління, де здійснюються координація різноманітних видів діяльності, та підприємницьку гнучкість «малих форм» автономних формувань.
В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:
І — класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);
ІІ — удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;
ІІІ — перехід до стратегічних ОСУ.
А. Чандлер досить багато уваги в своїх дослідженнях приділив з’ясуванню зв’язків між стратегією та структурою. Він стверджував, що зміни в структурі йдуть слідом за стратегіями. Після змін у структурі (тобто після переходу до нової ОСУ) починається наступний цикл: стратегії змінюються внаслідок змін у стратегічному мисленні, зумовленому новим етапом розвитку.
Тісний зв’язок між стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою (рис.5.1).
Ці елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства або гальмувати його. Г. Мінцберг [45] також довів, що й стратегія може обмежувати розвиток підприємства, тобто стратегія та структура — однопланові явища[13; 45]. З огляду на це великого значення набуває визначення порядку проведення змін.
Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури; позначимо N — поточний період з відповідними характеристиками, N+1 — наступний період з відповідними характеристиками, що «задає» «стратегічний набір» (рис. 5.2).
Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу запроваджувати загальні та загальноконкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство в потрібному напрямку. Концепція «стратегічного набору» та стратегія розвитку загального управління (див. підрозд. 3.7) є основою для перебудови ОСУ. Ліквідація діючої ОСУ та створення нової — це, фактично, реалізація забезпечуючих стратегій стратегічного набору і особливо комплексної стратегії розвитку загального управління, формування інструменту впровадження інших стратегій. У протилежному випадку розвиток згідно з визначеними стратегіями практично неможливий.
Організаційна структура — це система зв’язків і відносин, що виникають (зникають) у процесі діяльності підприємства, між існуючими та створюваними (зникаючими) ланками, підрозділами, ступенями системи управління згідно з обраною стратегією розвитку загального управління.
В умовах впровадження стратегічного управління здійснюється перехід від «традиційних» до стратегічних ОСУ. Далі наведено порівняльну характеристику «традиційних» і стратегічних ОСУ.
«Традиційні» ОСУ мають такі особливості, вони:
функціональні, централізовані, ієрархічні, стабільні;
щільний розподіл праці (за всіма ознаками), спеціалізація діяльності, закріплення обов’язків у стандартних організаційних документах;
механізм контролю — централізований із застосуванням всіх форм і методів.
ОСУ в стратегічному управлінні мають такі особливості, вони:
децентралізовані, гнучкі, з універсальними (в тому числі тимчасовими) ланками, створеними «під мету»;
принцип формування ланок: орієнтація на виявлення та розв’язання проблем;
ОСУ — єдина команда, що користується як адміністративними, так і соціально-психологічними методами координації та контролю.
З ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ (рис. 5.3). Можна простежити загальну тенденцію — перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.
ОСУ, зорієнтовані на поточну діяльність (тобто на прийняття стандартних рішень), як правило, більш стабільні, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці (горизонтальним, вертикальним, функціональним, технологічним і кваліфікаційним), із закріпленням обов’язків і повноважень в організації, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами. Контроль за діяльністю — переважно адміністративний, централізований та спеціалізований за сферами та ланками.
Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією (різного типу), гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Лінійно-функціональні підрозділи можуть доповнюватись автономними ланками, створеними «під мету». Такі підрозділи можуть бути досить стабільними, створеними за лінійно-програмним принципом (тобто включеними до діючої ОСУ майже як відповідні функціональні підрозділи, але такі, що мають інший зміст діяльності) або на певний термін — до досягнення поставленої мети. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. Усе це доводить, що стратегічні ОСУ, як правило, дуже складні й потребують високої кваліфікації від менеджерів для їх розробки і використання.
Розглянемо деякі варіанти структур децентралізованого типу, які виникають внаслідок процесів диференціації та інтеграції діяльності в межах діючих і створюваних ОСУ, що є інструментами реалізації загальних та функціональних стратегій із «стратегічного набору» (рис.5.3).
