Формування антикризової програми належить до найбільш відповідальних та вагомих питань, оскільки саме обгрунтований вибір антикризових заходів забезпечує виведення підприємства зі стану кризи з найменшими втратами у найкоротші терміни.
Теоретичні питання та методичні аспекти визначення змісту антикризової програми, тобто оптимального переліку антикризових заходів та послідовності їх реалізації, належать до найменш розроблених.
Як правило, більшість вітчизняних та російськомовних авторів пропонують певний набір антикризових заходів відповідно до ступеня глибини існуючої кризи та стадії фінансової стабілізації (методи оперативного, тактичного, стратегічного механізму) [152], виділяють оперативні, довгострокові фінансові та довгострокові інвестиційні методи, які використовуються послідовно, якщо необхідний результат не буде отриманий [111], групують методи санації залежно від кількісних показників-індикаторів загрози банкрутства [117, 127] тощо. Однозначна точка зору на послідовність (черговість) застосування тих чи інших антикризових процедур, оптимальну норму співвідношення між ними не досягнута, методичний інструментарій кожного етапу антикризових перетворень формується емпірично без належного обгрунтування доцільності саме цих заходів.
У зарубіжних дослідженнях, зокрема професора Лондонської школи бізнесу С.Слеттера, [200], на підставі детального вивчення практики трансформації компаній наголошується на необхідності індивідуального підбору антикризових процедур залежно від: причин кризи; ступеня її складності; відношення стейкхолдерів (фізичних та юридичних осіб, організацій та груп організацій, що мають інтерес до розвитку даного підприємства і здатні впливати на цей розвиток; історичної спадщини; особливостей галузі; структури витрат підприємства тощо.
Таким чином, антикризова програма підприємства має розглядатися як документальне оформлення прийнятого рішення стосовно шляхів та засобів виведення підприємства зі стану кризи, а науково обґрунтовані вимоги (принципи) її розробки - базуватися на наукових розробках та інструментарії теорії прийняття рішень.
Хоча процес прийняття рішення має інтеріорізований характер та являє собою ланцюг розумових дій, які не піддаються безпосередньому спостереженню, у теорії прийняття рішення доведено необхідність виконання типових процесів або блоків роботи, які характерні для процесу прийняття будь-якого рішення. Це надає можливості розробити структурну схему гіпотетичної системи формування антикризової програми (рис. 7.6) та визначити характер зв'язків між основними блоками роботи, яка має бути здійснена.
Блоки 1-3 (формування суб'єктивної уяви про сутність завдання, що потребує вирішення, оцінка наслідків можливих альтернатив, прогнозування умов, які обґрунтовують можливі наслідки) визначаються як передрішення або підготовча робота, блок 4 (вибір альтернативи) характеризує безпосередньо прийняття рішення. Декомпозиція завдання розробки антикризової програми дозволяє визначити, що окремі блоки (етапи) роботи можуть здійснюватися різними особами. Блоки 1-3 доцільно здійснювати із залученням фахівця (експерта), тобто спеціально підібраної та підготовленої особи або групи осіб.
Блок 4 здійснюється безпосередньо особою, що приймає рішення (ОПР), яка несе відповідальність за якість прийнятого рішення, але за методичної підтримки фахівців (експертів).
Виходячи з традиційної типології завдань прийняття рішень, формування антикризової програми підприємства слід розглядати як вірогідну, динамічну, складну, відкриту та ризиковану задачу.
Перші три характеристики задачі обумовлюються тим, що процес розробки антикризових заходів відбувається у середовищі, характерними ознаками (вимірами) якого є:
невизначеність (виникнення певних подій має вірогідний характер);
динаміка (впродовж певного часу стан та елементи середовища постійно змінюються);
складність (наявна велика кількість змінних, які необхідно враховувати).
Віднесення задачі формування антикризової програми до класу відкритих задач обумовлюється тим, що перед прийняттям рішення множина допустимих альтернатив, гіпотез та наслідків є порожньою.
Включення задачі до класу задач з ризиком обумовлюється вірогідністю отримання негативного результату, певних втрат, що можуть мати місце. Тому в процесі прийняття рішення ОПР мають враховувати можливі наслідки тієї чи іншої антикризової пропозиції.
Необхідною передумовою прийняття рішення є пізнання принципової структури задачі, що потребує розв'язування, тобто її основних елементів та існуючих співвідношень між ними.
Основними (базовими) елементами задачі формування антикризової програми є:
множина альтернативи;
множина гіпотез Н;
множина наслідків W.
Множина альтернатив А = (al,a2, аЗ,...ап) являє собою повний перелік можливих альтернатив розв'язування задачі. Нагадаємо, що в теорії прийняття рішень альтернативою визнаються будь-які варіанти розв'язання задачі, які можуть бути визначені та охарактеризовані особою, що готує рішення залежно від особистих пізнавальних властивостей та професійних знань. Наявність альтернатив розглядається як обов'язкова умова задачі прийняття рішення, оскільки, якщо альтернатив немає, немає і вибору, а відповідно немає і самої задачі, що потребує розв'язування.
Множина гіпотез Н = (hl,h2, h3,...hm) визначає набір гіпотез (судження) про стан зовнішнього та внутрішнього оточення підприємства, який визначається наслідками прийнятого рішення. Гіпотеза має складну структуру, визначається певною множиною подій, кожна з яких має певну вірогідність виникнення.
Множина наслідків W = (wl,w2, w3,... wk) являє собою функцію наслідків, яка визначена на декартовому просторі таким чином, що характеризує можливі наслідки прийняття альтернативи Лі в умовах виконання гіпотези Нт.
Формування множин А, Н, W потребує проведення попереднього дослідження та визначення таких передумов постановки задачі:
• ситуація, що склалася на підприємстві; проблеми, що потребують свого розв'язання - So;
часових обмежень антикризового процесу, тобто часу для прийняття антикризових рішень та отримання ефекту від їх реалізації - Т;
ресурсних обмежень антикризового процесу, тобто системи ресурсів, які є в розпорядженні або за потреби можуть бути отримані - R.
Вибір з множини альтернатив має бути підпорядкований певним цілям (Д), здійснюватися за певними критеріями вибору найкращого рішення (К), враховувати корисність (ефективність) реалізації можливих альтернатив (Y) та відповідати функції задоволення особи, що приймає рішення (/).
Таким чином, у формалізованому вигляді задача формування антикризової програми може мати вигляд:
ЗПР= . (7.1)
Зліва від вертикальної риски знаходяться відомі елементи задачі, справа - елементи, які потрібно попередньо визначити (розробити).
Процес генерування складових елементів задачі формування антикризової програми за своєю суттю є продуктивним процесом. Він має евристичний характер, спрямовується сукупністю евристичних принципів та не може бути формалізований. Значну роль у перебігу його здійснення відіграють інтелектуальні та професійні здібності особи експерта, який проводить цю роботу. Це обумовлює вагомість особистого фактора при підготовці до прийняття рішення у відкритих задачах, визначає вимоги до підбору та організації роботи експертів.
При використанні можливих альтернатив та гіпотез одного експерта існує загроза виникнення ситуації, яку в психології називають „діагностичним зубожінням". Одним з методів протидії цьому є метод паралельної роботи експертів [181, с.366-379]. У цій ситуації найдоцільніше використовувати не одного, а декількох експертів, кожен з яких незалежно від інших формулює свій перелік гіпотез. Згідно з концепцією О. Ланге, вірогідність генерування гіпотез групою експертів, що працюють паралельно, обчислюється за формулою:
Pg = -Yl(l-Pi) = -Yqi, (7.2)
де Pg - вірогідність генерування гіпотези групою експертів;
Рі - вірогідність генерування гіпотези /-м експертом;
qi - вірогідність того, що гіпотеза не буде розроблена;
П - кількість експертів.
Тобто завдяки роботі групи експертів вірогідність того, що достатня кількість необхідних гіпотез буде сформульована, зростає. Відповідно підвищується якість розв'язування задачі.
Таким чином, управління розробкою антикризової програми -
це цілеспрямована діяльність з визначення оптимальної кількості антикризових заходів, які відповідають меті антикризового процесу, ресурсним та часовим обмеженням конкретного підприємства.
Формування антикризової програми має базуватися на дотриманні зазначених нижче принципів.
Принцип забезпечення досягнення цілей антикризового управління, який виявляє відповідність заходів, що включаються до антикризового портфеля підприємства, визначеним цілям антикризового управління.
Принцип орієнтації на проблеми, які потребують свого розв'язання, а не на зовнішні ознаки їх прояву. Відповідно до цього принципу відбір антикризових заходів для включення до антикризової програми має базуватися на визначенні проблем, що існують, та передбачати їх усунення (розв'язання).
Принцип забезпечення відповідності антикризової програми наявними та можливими до залучення ресурсами підприємства. Реалізація цього принципу визначає обмеженість відбору антикризових заходів рамками можливого потенціалу підприємства, необхідного для їх реалізації.
Принцип відповідності часовим обмеженням антикризового процесу. Як часове обмеження запропоновано розуміти час, який є у розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур, передбачених законодавством з банкрутства.
Принцип обгрунтованості рішення щодо переліку антикризових заходів, який потребує обов'язкового попереднього визначення складових елементів задачі, тобто множини наявних альтернативних рішень, гіпотез про стан розвитку системи, очікуваних наслідків управлінських рішень.
6. Принцип багатоваріантності, дотримання якого потребує
висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості
альтернатив. Потреба в розробці багатоваріантних пропозицій
обумовлюється необхідністю вибору оптимального переліку захо
дів, що забезпечується оцінкою кожного запропонованого варіанта
(антикризової ідеї) з наступним порівнянням наслідків та корис
ності; зміною умов діяльності підприємства, стану зовнішнього
середовища, глибини кризи, що обумовлює доцільність поперед
ньої розробки альтернативних варіантів дій на випадок очікуваних
та неочікуваних змін; можливістю нереалізації запланованих анти-
кризових заходів, їх недостатньою результативністю, що обумов
лює потребу в їх доповненні (оновленні) з урахуванням реалій
Принцип професіональності. За цим принципом визначається необхідність професійного підходу, доцільність залучення фахівців (експертів) для підготовки проекту антикризової програми, генерування альтернатив та оцінки їх наслідків.
Принцип колегіальності, відповідно до якого доцільним визнається використання групи фахівців (експертів) з метою підвищення якості антикризової програми.
Принцип максимізації результативності антикризових заходів. Згідно з цим принципом перевага має віддаватися антикризовим інструментам та заходам, які забезпечують максимальну віддачу (у вигляді приросту прибутковості) на одиницю сукупних (прямих та опосередкованих) витрат, пов'язаних з їх підготовкою та проведенням.
Принцип оптимізації співвідношення дієвості (результативності) антикризових заходів та ризику їх реалізації, який обумовлює потребу диверсифікації антикризової програми для врахування ризиків неефективності окремих заходів та отримання додаткового ефекту синергізму в разі їх сукупного проведення.
Відповідно до визначених вимог формування антикризової програми підприємства - це керований процес, у перебігу якого виокремлюються окремі етапи роботи:
Розділ III. {Програмування виведення підприємства з кризового стану
1 етап - формування робочої групи з числа зацікавлених осіб, підбір
експертів;
етап - розробка плану-графіка проведення підготовчих робіт;
етап - проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської
діяльності підприємства, визначення причин існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток;
4 етап - розробка антикризових альтернатив, тобто сукупності мож-
ливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків їх реалізації;
5 етап - колегіальне обговорення сутності, наслідків та доцільності
окремих висунутих альтернатив на засіданні групи експертів;
6 етап - підготовка експертного висновку з повною характеристикою
кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення;
7 етап - здійснення процедури вибору раціональних альтернатив, під-
готовка проекту антикризової програми;
8 етап - узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими
особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства);
9 етап - прийняття антикризової програми та доведення її положень
до функціональних підрозділів та виконавців.