загрузка...
 
7.5. Методичне забезпечення формування антикризової програми підприємства
Повернутись до змісту
Проблема розробки антикризової програми підприємства, тобто визначення антикризових заходів, які необхідно здійснити, належить до слабкоструктурованих або неструктурованих проблем прийняття рішень.
Унікальність та нестандартність формування антикризової програми обумовлена тим, що реально існує досить широкий діапазон
альтернатив, які являють собою складний об'єкт оцінювання. Прийняття рішення відбувається в умовах інформаційної невизначеності та високої ризикованості, багатоаспектності ресурсного забезпечення та наслідків реалізації окремих рішень, зростаючого динамізму навколишнього середовища підприємства, збільшення взаємопов'язаності окремих заходів.
Водночас при виборі антикризових заходів виникає проблема знаходження найбільш доцільних рішень із врахуванням різнорідних післядій (наслідків), які мають окремі антикризові заходи, що не можуть бути зведені до єдиного показника (скаляра). Отже, йдеться про багатокритеріальний вибір альтернатив.
Визначені вище особливості завдання формування антикризової програми унеможливлюють застосування „класичних" математичних моделей, обумовлюють потребу розробки нового, адекватного методичного (інструментального) забезпечення.
Основними вимогами до методичного забезпечення формування антикризової програми визнаються такі:
методичне забезпечення формування антикризової програми має відповідати інтуїції та досвіду особи, що приймає рішення; у разі наявності суперечності з так званим „гарячим знанням", вони не отримають поширення та підтримки;
розроблені методичні прийоми мають бути зрозумілими; чим менше вони будуть формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками;
прийоми обґрунтування рішення мають бути нетрудомісткими, тобто такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль;
забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції.
Як відомо, у закритих задачах з кінцевою множиною альтернатив ранжирування альтернатив та (або) прийняття рішення здійснюються, виходячи з принципу максимізації корисності. У відкритих задачах, до яких належить задача формування антикризової програми, постулат (критерій) максимізації втрачає свій емпіричний сенс. Це потребує поєднання формальних підходів оцінювання з евристичними прийомами обгрунтування рішення, розробленими в рамках психологічної теорії прийняття рішень, зокрема концепції теорії задоволення, розробленої Г.Саумоном та Ю.Козелецьким [181, с.296-299].
Згідно з цією концепцією, особа, що приймає рішення (ОПР), має остаточно визначений рівень задоволення я*, який є елементом множини альтернатив А, які розглядаються. Рівень задоволення є плановим або нормативним альтернативним рішенням, яке відповідає прагненням особи, що їх приймає.
Рівень задоволення виконує дві функції. По-перше, він розглядається як критерій вибору, згідно з яким приймається те чи інше рішення, тобто він виконує роль стандарту, на який орієнтується ОПР. По-друге, в умовах прийняття рішень щодо відкритих задач рівень задоволення є мотиваційним фактором, який стимулює процес пошуку альтернативних рішень, висунення додаткових альтернатив.
Пояснимо це твердження. Порівняння рівня задоволення з ко
рисністю кожної з позпобленої альтепнатив я1. я2 я,- може лати
один з двох можливих результатів:
U(ai) U (а*). (7.3)
У першому випадку між окремими альтернативними рішеннями а та я* має місце явище, яке отримало назву „напруги задоволення". Ця напруга тим сильніша, чим більша різниця між корисністю альтернативного рішення, що аналізується, та визначеним рівнем задоволення.
Згідно з теорією задоволення, за наявності напруги задоволення альтернативне рішення, як правило, відхиляється, як таке, що не приносить особистого задоволення. У такій ситуації напруга є мотивом, що спонукає продовжувати пошук альтернативних рішень, які б могли зняти напруження задоволення.
Відхилення альтернативного рішення відбувається не завжди. Згідно з дослідженнями Корнаі, ОПР може прийняти іншу логіку поведінки. По-перше, ОПР може знизити рівень задоволення таким чином, щоб він відповідав оцінюваній альтернативі, тобто визнати альтернативу як допустиму (добру). По-друге, ОПР може виявляти певну толерантність до напруги задоволення, визначаючи оцінювану альтернативу умовно-допустимою в ситуації, що склалася, наприклад за відсутності інших альтернатив.
Якщо рівень корисності оцінюваної альтернативи перевищує рівень задоволення напруги, задоволення не виникає. Альтернатива приймається і процес відбору допустимих альтернатив закінчується.
Таким чином, у відкритих задачах критерій максимізації замінюється критерієм корисності, метою вибору альтернативи визнається пошук не оптимального, а доброго (раціонального) рішення. Основою раціоналізації рішення задачі формування програми може бути метод У.Єдвардса та його модифікації, зокрема метод „елімінації -максимізації" (ELMA) [181, с.432-437].
Забезпечення необхідної обгрунтованості вибору антикризових альтернатив може бути досягнуто шляхом поєднання (інтеграції) евристичних прийомів, які розроблені в межах психологічної теорії прийняття рішень, з методичними розробками інших наукових шкіл, зокрема шляхом використання останніх розробок теорії інвестування,
Таким чином, формування антикризової програми - це складний багатоетапний процес, який потребує інтеграції формальних та неформальних оцінок якості (корисності) і результативності окремих антикризових альтернатив, виходячи із заданих цільових параметрів антикризового процесу.
Структурно-логічна схема цього процесу наводиться на рис.7.7.
Загальна концепція формування антикризової програми полягає у проведенні двокронової процедури відбору альтернатив шляхом проведення їх скринінгового (попереднього) та преферентивного (поглибленого) аналізу.
Метою скринінгового аналізу є попередня елімінація (зменшення) множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів, що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив.
У перебігу преферентивного аналізу здійснюється поглиблене вивчення та експертне оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив та формування остаточного переліку раціональних антикризових заходів, які рекомендуються для включення до програми.

Відібрана сукупність раціональних альтернатив має відповідати таким вимогам:
як правило, ця множина не є одноелементною (тобто йдеться про необхідність вибору не однієї альтернативи з визначеної множини допустимих альтернатив, а певної сукупності);
сукупний ефект від реалізації відібраних альтернатив мусить забезпечувати досягнення визначених цільових параметрів антикризо-вого процесу, а відібрана сукупність - мінімізацію втрат власників підприємства.
Виконання цих вимог пропонується забезпечити шляхом проведення оцінювання наслідків реалізації окремих альтернатив для власників підприємства, ранжирування їх за критерієм втрат власників, що можуть мати місце, проведення імітаційного моделювання наслідків кожної альтернативи для функціонування підприємства, визначення їх кумулятивного ефекту та його порівняння з встановленими цільовими параметрами антикризового процесу.
Зміст та методичні рекомендації щодо проведення кожного етапу роботи викладені нижче.
1 етап - формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми та прийняття рішення з відбору альтернатив.
Необхідна інформаційна база охоплює дві інформаційні підсистеми.
1. Результати проведення діагностики кризового стану та загрози
банкрутства підприємства:
ступінь розвитку кризових явищ (глибина кризи);
перелік найважливіших проблем - внутрішніх чинників розвитку кризи;
потенціал виживання підприємства;
прогнозовані наслідки виникнення ситуації банкрутства для кредиторів та власників підприємства.
2. Систему показників, критеріїв та обмежень антикризового процесу:
стратегічні цілі власників підприємства з питань здійснення фінансового оздоровлення (орієнтація на подовження діяльності або ліквідацію суб'єкта господарювання);
особисті інтереси та амбіції з точки зору збереження контролю за функціонуванням підприємства;
* цільові кількісні параметри антикризового процесу, які мають бути досягнуті;
часові обмеження антикризового процесу;
ресурсні можливості (можливість залучення додаткових матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, бюджет коштів на реалізацію антикризової програми).
2 етап - розробка корпоративної моделі функціонування підприємства. Проведення цієї роботи дає змогу імітувати наслідки тих чи інших управлінських рішень для фінансового стану підприємства та цільових показників-критеріїв антикризового процесу.
Найбільш корисним інструментом розробки моделі є табличний процесор Excel for Windows. У цьому середовищі може бути розроблений певний комплекс взаємопов'язаних таблиць, що характеризують різні аспекти господарсько-фінансової діяльності підприємства та формалізують вплив змін в окремих аспектах його діяльності на кінцеві фінансові результати та фінансовий стан підприємства.
Дорожчим, але простим та наглядним інструментом створення корпоративної моделі є програмний продукт PROJECT EXPERT, поширений на українському ринку. Хоча первісно він призначений для оцінки ефективності інвестиційних проектів, сучасні версії цього програмного продукту (починаючи з 6-ї) можуть використовуватися і для розв'язування ширшого кола задач, зокрема фінансового планування діяльності підприємства, побудови імітаційних сценаріїв для оцінки наслідків певних управлінських рішень. Використання PROJECT EXPERT у перебігу обґрунтування антикризової програми підприємства потребує лише настройки базової версії корпоративної моделі, яка покладена в основу цього програмного продукту, та введення кількісних параметрів окремих показників.
Необхідною передумовою розробки корпоративної моделі є проведення комплексного аналізу господарсько-фінансової діяльності
підприємства для визначення змінних параметрів, які обумовлюють результати та ефективність діяльності підприємства.
3 етап - генерація ідей відносно шляхів та методів подолання кризи. На цій стадії формування програми суб'єкт антикризового управління за підтримки керівництва та управлінців підприємства
(верхньої та середньої ланки) або із залученням сторонніх експертів повинен визначити максимально велику кількість антикризових заходів, які можуть бути здійснені для фінансового оздоровлення підприємства. Орієнтація роботи на висунення максимально більшої кількості зменшує вірогідність того, що доцільна (раціональна) альтернати ва не буде сформульована.
Технологія та методика генерації ідей та залучення персоналу підприємства до їх формування детально описана в літературі з питань управлінського консультування.
4 етап - розробка скринінгових стандартів. На цьому етапі роботи необхідним є визначення скринінгових стандартів або критеріїв елімінації, за термінами методичних розробок У.Ельдвардса.
Під скринінговим стандартом розуміється певний перелік, як правило, якісних умов та обмежень, невідповідність яким робить недоречним подальший розгляд та поглиблену розробку висловленої антикризової ідеї. За своєю суттю скринінговий стандарт виконує функції рівня задоволення. Він застосовується з метою локалізації множини висунутих антикризових рішень, що сприяє зосередженню на найбільш важливих заходах, які адекватні конкретним умовам функціонування підприємства.
У якості скринінгових стандартів доцільно використовувати обмеження, які зазначені нижче (рис. 7.8.).

Відповідність економічним інтересам та стратегічним цілям підприємства. Застосування цього скринінгового стандарту передбачає уточнення: в інтересах яких соціальних груп (стейкхолдерів) здійснюється розробка антикризової програми. Орієнтація на інтереси власників неплатоспроможного підприємства передбачає, що фінансовий план виходу зі стану неплатоспроможності має враховувати зацікавленість власників у збереженні існуючого розподілу власності та контролю за підприємством, а також їх загальну орієнтацію стосовно майбутнього підприємства (продовження діяльності або ліквідація). Економічні інтереси апарату управління підприємства полягають у збереженні самостійності прийняття та реалізації управлінських рішень, реального контролю за економічним життям підприємства. Врахування економічних інтересів працівників підприємства потребує орієнтації на збереження робочих місць, стабільну виплату заробітної плати та її зростання.
Відповідність ресурсному забезпеченню та можливість практичної реалізації. Цей скринінговий стандарт обумовлює орієнтацію на ті заходи, які реальні для виконання з врахуванням наявних матеріальних, трудових, інформаційних та фінансових ресурсів.
Відповідність глибині розвитку кризи та часовим обмеженням антикризового процесу. Передбачає узгодженість часу, необхідного для отримання віддачі від антикризових заходів, та наявного часу для здійснення антикризових процедур, відмову від використання „важкої артилерії", якщо завдання можна вирішити простішими та економічними методами,
Відповідність проблемам, які обумовили виникнення ситуації банкрутства (орієнтація на їх розв'язання). Застосування цього стандарту надає можливість зосередити увагу не на „косметичному ремонті" економічної системи неплатоспроможного підприємства, а на лікуванні проблем за суттю, що є запорукою неповто-рення кризових явищ у майбутньому.
5 етап - проведення скринінгового аналізу. На цьому етапі окремі альтернативи порівнюються з критеріями (скринінговими стандартами), яким вони повинні відповідати. Ті аншкршові заходи, що не відповідають хоча б одному скринінговому стандарту, виключаються з подальшого розгляду.
Залежно від компетенції експертів та залучених фахівців, кількості висунутих альтернатив, толерантності до напруги задоволення проведення скринінгового аналізу може передбачати використання одного з двох можливих методів елімінації:
поетапне порівняння кожного аспекту (характеристики) висунутих альтернатив з окремими критеріями; альтернатива, яка не відповідає окремому критерію, відразу відхиляється ( „елімінація з урахуванням аспектів" (elimination by aspects);
комплексне оцінювання кожної альтернативи за всіма визначеними скринінговими стандартами з подальшим відхиленням альтернатив, які не відповідають визначеним стандартам та допустимому рівню напруги задоволення (тобто невідповідності стандартам, які визнані допустимими при відсутності інших пропозицій).
Таким чином, по завершенні 4-го етапу роботи формується множина допустимих альтернатив, тобто перелік можливих для вжиття антикризових заходів.
6 етап - проведення оцінки наслідків реалЬацй антикризових заходів для власників підприємства. З точки зору власників підприємства, критерієм переваги у виборі раціональних альтернатив з
Під втратами власників від реалізації певних антикризових рішень пропонується розуміти сукупну оцінку таких видів витрат:
прямі економічні втрати у вигляді додаткових витрат фінансових ресурсів, які необхідно здійснити в перебігу підготовки та реалізації антикризового заходу;
опосередковані економічні втрати, так звані витрати прогаяної вигоди (можливостей), які виникають внаслідок реалізації антикризового заходу (наприклад, втрата можливостей отримання доходів внаслідок реалізації активів, закриття філіалів, звільнення працівників тощо);
соціально-психологічні втрати, пов'язані з впровадженням та наслідками реалізації антикризового заходу (наприклад, повна або часткова втрата іміджу та ділової репутації, необхідність прийняття певних особистих зобов'язань, невідповідність особистим та суспільним морально-етичним нормам поведінки підприємця, втрата контролю та почуття одноособового власника тощо).
Як видно з наведеного переліку, втрати власника є різно-аспектними і не можуть бути оцінені кількісно (зведені до кількісного показника оцінки їх обсягу). Це обумовлює доцільність використання експертних методів для оцінки їх рівня та наступного ранжирування множини допустимих альтернатив за даним критерієм.
Для проведення експертного оцінювання можуть застосовуватися різноманітні методичні прийоми: від найбільш простих - бальний метод (простий або з урахуванням важливості окремих аспектів оцінки альтернатив, наприклад видів втрат), до найбільш складних -оцінювання на основі теорії нечітких множин.
етап -ранжирування допустимих антикризових альтернатив за критерієм втрат власників. На цьому етапі роботи складається проранжований перелік допустимої множини антикризових альтернатив, виходячи із завдання мінімізації втрат власників. Тобто в межах складеного переліку перше місце відводиться альтернативам з мінімальними втратами, а останнє - з максимальними.
етап - оцінка наслідків окремих антикризових заходів для життєдіяльності підприємств та формування сукупності раціональних альтернатив. Прогнозування наслідків окремих антикри-зових заходів для життєдіяльності підприємства здійснюється на базі побудованої корпоративної моделі.
Кожний запропонований антикризовий захід може розглядатися як певне уточнення (корегування) складових елементів корпоративної моделі або її ключових параметрів. Як наслідок, може бути дана прогнозна оцінка поточного фінансового результату діяльності та фінансового стану підприємства після реалізації запропонованого заходу, визначено прогнозний рівень показників-параметрів антикризового процесу порівняно з їх цільовим рівнем.
Як правило, один антикризовий захід не забезпечує досягнення цільових параметрів, тому необхідною є оцінка кумулятивного ефекту, який досягається при сумісній реалізації антикризових заходів.
Включення антикризових заходів до складу множини раціональних альтернатив проводиться шляхом поетапного порівняння досягнутого кумулятивного ефекту та визначених цільових показників антикризової програми. Умовою завершення формування множини раціональних альтернатив є досягнення нерівності:
ЕР кумул * ЕРціл, (7.4)
де ЕР кумул - кумулятивний ефект від реалізації антикризових заходів, включених до множини раціональних альтернатив; ЕР ціл - цільовий ефект, який має бути забезпечений заходами антикризової програми.
Під ефектом розуміється досягнення певного рівня показників господарсько-фінансової діяльності, які визначені як кількісні параметри антикризового процесу, наприклад норма прибутковості, обсяг чистого грошового потоку або умова його позитивного значення, цільова структура капіталу, обсяг товарообороту тощо).
Антикризові заходи, що не включені до антикризової програми (множина раціональних альтернатив), але визнані доцільними для практичної реалізації, залишаються у резерві антикризового керуючого і можуть розглядатися як резервна програма. Вони використовуються при перегляді або доповненні антикризової програми, за недостатньої результативності або неможливості реалізації попередньо відібраних заходів, змінах у зовнішньому та внутрішньому оточенні підприємства.
9 етап - оформлення та поточне планування реалізації антикризових заходів. Після формування переліку раціональних альтернатив необхідно документально оформити прийняте рішення, розробити план організаційних заходів щодо реалізації антикризових заходів та фінансовий план реалізації антикризової програми.
План організаційних заходів повинен визначати терміни, необхідні ресурси та витрати, послідовність та узгодженість окремих антикризових заходів, відповідальних за їх виконання. Найбільш зручною формою його розробки є графік (діаграма) Гантта, який можна побудувати, у тому числі за допомогою програмного продукту PROJECT EXPERT.'
Фінансовий план антикризової програми має визначати найважливіші показники господапсько-г'іінансової діяльності які прогнозується досягти при реалізації сукупності альтернатив, що визнані раціональними.
Підготовлена антикризова програма узгоджується з кредиторами, санаторами, органами державного управління тощо (при потребі) та затверджується в установленому порядку.
1. Антикризова програма - це спеціальним чином підготов
лений та розроблений внутрішній документ, у якому систематизовано
викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в
межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних
служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з
кризового стану. На її підставі у випадку необхідності деталізації
розроблюється план реалізації антикризових заходів .
Типовий формат антикризової програми передбачає наявність у ній таких розділів: 1) загальна характеристика стану підприємства, глибини та проблематики кризи
5) бюджет витрачання коштів на реалізацію програми; 6) фінансовий план діяльності підприємства на період реалізації програми, у тому числі план обслуговування та погашення боргів, план руху грошових коштів; 7) форми та механізм контролю за реалізацією програми з боку зацікавлених сторін (власників, кредиторів, органів державного управління тощо), їх повноваження щодо поточного управління реалізацією програми.
Крім антикризової програми у перебігу підготовки та реалізації антикризових заходів можуть розроблюватися й інші плавові документи спеціального призначення: бізнес-план санації (для залучення зовнішнього інвестора); план судової санації (розроблюється у разі порушення справи про банкрутство підприємства керуючим санацією, підлягає затвердженню зборами кредиторів та судом); план досудової санації державних підприємств тощо. Окремі державні та судові органи приймають свої вимоги щодо структури та змісту відповідних планових документів.
2. Для узагальнюючої характеристики антикризового процесу набуло поширення використання термінів „реструктуризація", „санація", „фінансове оздоровлення", кожен з яких має свої специфічні
особливості.
Реструктуризація - являє собою: 1) комплекс організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм, здатних привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшення обсягу випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва. Метою її проведення є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, спроможних ефективно функціонувати в умовах переходу до ринкової економіки і виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків (санаційна (відновлювальна) реструктуризація); 2) комплекс засобів та інструментів структурної перебудови державних підприємств, адаптації до умов конкурентного ринкового середовища, який розглядається як невід'ємний елемент їх доприватизаційної підготовки, що забезпечує зростання інвестиційної та кредитної привабливості підприємств (адаптаційна (прогресивна) реструктуризація); 3) комплексну програму впровадження змін, метою якої є зростання ринкової вартості підприємства (випереджувальна реструктуризація).
Термін „санація" використовуються у широкому та вузькому розумінні. У широкому розумінні - як сукупність усіх заходів, що здійснюються з метою ліквідації недоліків у роботі підприємства та забезпечення його ритмічної й ефективної діяльності, комплекс послідовних, взаємопов'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного та соціального характеру, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання зі стану кризи та відновлення або досягнення його прибутковості та конкурентоспроможності в довгостроковому періоді. У вузькому - виокремлюються різні види санації залежно від джерел фінансування (внутрішня, зовнішня), ініціатора проведення (добровільна, примусова), ступеня самостійності (судова, досудова), спрямування (санація бізнесу, санація балансу) та інших ознак.
Фінансове оздоровлення - є одним з можливих напрямів анти-кризового процесу, орієнтованого виключно на нормалізацію фінансового стану підприємства, нейтралізацію зовнішніх проявів кризових явищ. Застосовується переважно для визначення спрямування антикризового фінансового управління.
3. Антикризова програма підприємства повинна не тільки визначити загальне спрямування антикризового процесу, а й містити конкретний перелік кількісних показників, які мають бути досягнуті, та
встановлювати їх цільові значення на окремі часові періоди.
Серед кількісних показників-критеріїв антикризової програми виділяють: результативну підсистему, яка характеризує досягнуті результати (при формуванні їх переліку доцільно враховувати критерії неплатоспроможності та параметри життєздатності підприємства), та забезпечувальну підсистему, яка характеризує створення передумов для досягнення результатів (враховує специфічні особливості підприємства, до складу включаються різноманітні показники темпів, структурні та відносні показники).
Антикризовий інструментарій, накопичений як закордонною, так і вітчизняною практикою, надзвичайно різноманітний, що обумовлює доцільність його системної класифікації за такими ознаками: 1) залежно від мети проведення та часових обмежень: оздоровчі (захисні) та наступальні (стратегічні); 2) залежно від самостійності проведення - незалежна санація, за згодою окремого кредитора, за згодою комітету кредиторів; 3) залежно від джерел коштів - за рахунок мобілізації власних резервів; за рахунок власників, персоналу, кредиторів, інвесторів, при фінансовій та іншій підтримці держави та місцевих органів влади; 4) залежно від функціонального спрямування -організаційно-правові, техніко-технологічні, виробничі (операційні), маркетингові (збутові), фінансово-економічні, корпоративні, соціальні (кадрові) тощо.
Управління розробкою антикризової програми - це цілеспрямована діяльність з визначення оптимального переліку антикризових заходів, які відповідають меті антикризового процесу, ресурсним та часовим обмеженням конкретного підприємства.
Процес формування антикризової програми підприємства здійснюється у такій послідовності: 1) формування робочої групи з числа зацікавлених осіб, підбір експертів; 2) розробка плану-графіка проведення підготовчих робіт; 3) проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, визначення причин існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток; 4) розробка антикризових пропозицій (альтернатив), тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку
внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків; 5) колегіальне обговорення сутності, наслідків та доцільності окремих висунутих альтернатив на засіданні групи експертів; 6) підготовка експертного висновку з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення; 7) здійснення процедури вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми; 8) узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства); 9) прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.
6. Вибір раціональних антикризових ачьтернатив (заходів, що доцільно включаються до складу антикризової програми) - складний багатоетапний процес, який потребує інтеграції формальних та неформальних оцінок якості (корисності) та результативності висунутих антикризових пропозицій, виходячи із заданих цільових параметрів антикризового процесу. Формування антикризової програми передбачає проведення двокрокової процедури відбору альтернатив:
1) скринінговий аналіз - для попередньої елімінації (зменшення) множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів (відповідність економічним інтересам та
стратегічним цілям підприємства; ресурсному забезпеченню та можливість практичної реалізації; глибині розвитку кризи та часовим обмеженням антикризового процесу; проблемам, які обумовили виникнення ситуації банкрутства), що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив;
2) преферентивний аналіз — для поглибленого вивчення та експертного оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив, оцінки одиничних та кумулятивних прогноз
них наслідків їх реалізації за допомогою спеціально побудованої корпоративної моделі з урахуванням прямих, опосередкованих та соціально-психологічних втрат власників підприємства від їх реалізації.


загрузка...